Какие основные события произошли в компании «РОСНО» в 2008 г?
Прошедший год был знаковым для нас. Это первый полный год, который «РОСНО» по-настоящему прожила в составе Allianz . Именно поэтому его результаты так важны для нас. При этом предстояло многое сделать. Вот основные вызовы, которые стояли перед нами в начале года — неприбыльный портфель, ухудшающаяся ситуация на рынке, самая крупная реструктуризация в истории компании.
Одним из наших главных достижений стало оздоровление портфеля, в результате которого, на фоне убытков в размере 40 млн долл, в по автострахованию мы получили небольшую прибыль. При этом данный результат был достигнут на сокращающемся портфеле, а получить прибыль в такой ситуации — это еще одна очень серьезная победа. В довершение ко всему, нам удалось снизить долю автострахования в портфеле до порядка 40 проц, и тем самым, получить оптимальное сочетание долей разных линий бизнеса.
Мы были вынуждены реорганизовать сеть продаж, которая недостаточно эффективно работала с нашим целевым клиентским сегментом. В итоге, наша доля рынка в не увеличилась, а скорее наоборот. Нельзя сказать, что я этим доволен, но я не слишком переживаю по этому поводу, поскольку это цена, которую нам пришлось заплатить за то, чтобы наша деятельность снова стала прибыльной. Тем более, что в текущей экономической ситуации любой рост портфеля «тает, как снег на солнце». Этот год покажет, насколько здоровый фундамент мы заложили в для того, чтобы пережить текущий кризис, который еще даже не дошел до своей середины.
Что касается каналов продаж, то, несмотря на снижение объемов автострахования, нам удалось увеличить долю агентского канала. Доля канала «посредники» — продажи через банки, автосалоны и т.д. сократилась, а доля канала корпоративных продаж, в целом, не изменилась. Благодаря существующему распределению объемов бизнеса по каналам продаж и видам страхования, мы являемся самой диверсифицированной компанией среди 20 крупнейших российских страховщиков. 24 проц нашего бизнеса приходится на ритейл, 31 проц — на посредников, и порядка 45 проц — на корпоративные продажи, что является очень неплохим сочетанием. Таким образом, мы не зависим от какого-то одного канала.
Если говорить об инвестиционной деятельности, то она оказалась для нас убыточной. Мы решили продать наш портфель акций и не пользоваться возможностью переоценки акций, которую предоставил страховщикам Минфин, поскольку это все равно ничего бы не дало нам по МСФО. Мы считаем, что сейчас время придерживаться консервативного подхода, почистить портфель, а не прятать «скелеты» в шкафу.
Многие страховщики, тем не менее, останутся «со скелетами». Может, не стоило предоставлять им такую возможность?
Я понимаю мотивацию Минфина и даже в некотором роде с ней солидарен. Если бы такая возможность не появилась, то у многих компаний — в первую очередь, мелких, но и крупных тоже — возникли бы серьезные проблемы, и они были бы вынуждены показать убытки по всем стандартам отчетности.
В России за 9 месяцев рыночная капитализация упала почти на 80 проц. Такой темп падения не был отмечен ни в одной стране мира, в других странах капитализация упала максимум на 60 проц. Рынок пошел вниз, и спад такой величины невозможно быстро компенсировать. Даже если акции составляют всего 5 проц инвестиционного портфеля, то при таком резком падении их стоимости не поможет ни прибыль по депозитам, ни наличные средства, доля которых в портфеле может быть значительно выше. Таким образом, инвестиционный портфель многих компаний оказался бы негативным, что крайне отрицательно сказалось бы на их платежеспособности и репутации в целом.
А являются ли, на Ваш взгляд, платежеспособными компании, которые не переоценили свои акции?
На мой взгляд — нет, интуиция подсказывает, они не платежеспособны. Объясню, в чем я вижу основную недоработку приказа Минфина. Мне кажется, что был бы смысл потребовать от компаний, воспользовавшихся переоценкой портфеля, предоставить в Росстрахнадзор планы по адаптации к новой ситуации, и во втором-третьем квартале компании уже должны были бы жить в новой реальности. Кроме того, было бы справедливым, официально потребовать, чтобы эти страховщики представили план перехода на МСФО в течение года. Я бы не стал просто давать компаниям возможность избежать ответственности за свои ошибки. Это позволило бы ввести новые стандарты, которые, если кризис разразится снова, помогли бы избежать таких тяжелых последствий для страхового рынка, с какими мы имеем дело сейчас. Уровень прозрачности и управляемости был бы гораздо выше.
Вы сказали, что в прошлом году в «РОСНО» прошла крупнейшая реструктуризация в истории компании. Она затронула только бизнес по автострахованию?
Нет, мы провели очень серьезную реформу, основная цель которой заключалась в создании простой и прозрачной структуры. Мы выделили в компании ключевые функции, которые являются таковыми, в том числе, в восприятии клиентов, и соответствующе отразили их в структуре компании. У нас сформировано четыре главных блока — страхование «нежизни», страхование жизни, медицинское страхование и управление активами. Сейчас мы анализируем возможности добавить пятый блок — медицинские услуги.
Кроме этого, у нас есть еще два блока, которые, используя футбольную терминологию, я назвал бы «защитой». Это операционный блок. Он занимается урегулированием убытков, выпуском полисов, IT и другими вопросами, и — финансовый блок. Если изображать это графически, между функцией продаж и четырьмя бизнес-блоками находится функция маркет-менеджмента — управления рынком, которая занимается маркетингом, сегментацией клиентов, изучением клиентской базы и разработкой продуктов. Руководители этих блоков входят в состав правления. Так, блок страхования жизни в основном представлен компанией «Allianz РОСНО Жизнь» и генеральный директор СК «Allianz РОСНО Жизнь» также является членом правления «РОСНО». Это совершенно новый подход к бизнесу: мы не делим его на дочерние компании, сестринские компании, материнские компании и т.д., мы соответствуем тому, как нас видят клиенты, а в их глазах мы одна компания.
А что произошло с региональными подразделениями?
В региональной сети произошло разделение функций между филиалами и центральным офисом. Раньше на региональном уровне делалось абсолютно все — урегулирование убытков, продажи, решение финансовых вопросов, кадровых вопросов и т.д. Теперь сотрудники в регионах, которые занимаются финансовыми вопросами, операционными вопросами и обеспечением страховой деятельности, подчиняются головной компании, в то время как руководитель регионального уровня в первую очередь отвечает за работу с клиентами, за продажи и взаимоотношения с лицами, принимающими решения в местных органах власти.
Можно ли сказать, что реформы в «РОСНО» на этом закончились?
Мы провели реструктуризацию, а теперь нам необходимо стандартизировать процессы. В этом году мы инвестируем значительные средства в область IT, внедряем новую IT-систему, в основе которой — стандартизированные процессы. Кроме того, мы открываем национальный операционный центр. Как раз сейчас мы выбираем, где он будет находиться географически, это точно не Москва или Санкт-Петербург. В этот центр мы постепенно переведем все стандартизированные процессы — урегулирование убытков, выпуск и администрирование полисов, простейшие бухгалтерские операции.
Почему операционный центр будет в регионах, а не в Москве или Санкт-Петербурге, там дешевле?
Да, это одна из главных причин. Другая заключается в том, что в регионах гораздо проще найти тех, кому эта деятельность будет интересна. Со временем, возможно, ситуация изменится, но сейчас в регионах больше людей, готовых делать такую работу, потому что там не очень большой выбор работодателей. Чем более развит в экономическом плане город, тем труднее найти желающих заниматься простыми операциями, а в нашем операционном центре будут осуществляться именно такие операции, в частности, ввод данных в систему, сканирование, проверка документов. В регионах можно организовать сотрудничество с местными университетами, и люди будут довольны, поскольку получат не только работу в уважаемой компании, но и возможности продвигаться по службе. Именно по такому принципу функционируют операционные центры всех крупнейших мировых компаний, и именно поэтому компании организуют операционные центры в Восточной Европе или Индии.
У вашего акционера Allianz есть подобный операционный центр в Словакии ...
Да, все правильно! Появление центра в Словакии было связано с тем, что все компании группы Allianz обязаны предоставлять ежемесячные отчеты, мы тоже в будущем должны будем их готовить. А в нашем центре будут осуществляться все необходимые операции, предшествующие составлению этого отчета. В идеале, однажды мы сможем связать два этих центра, и они будут работать как единые звенья одной цепи. Но это масштабный проект, и сейчас мы находимся только на стадии планирования и обдумывания. На пути его реализации стоит множество препятствий, и пока это не более чем идея. Однако, я намерен ее реализовать.
Сколько придется инвестировать в создание центра?
Деньги действительно потребуются, но эти инвестиции окупятся в течение 2,5 лет. Создание операционного центра открывает не только финансовые преимущества, но и организационные — каждый сотрудник сможет уделять больше времени своим ключевым обязанностям. Обычно для запуска и отладки такого процесса требуется не меньше двух лет, но после этого эффект очевиден. Мы разделили простые стандартизированные операции и, так называемые, экспертные функции, в частности, урегулирование крупных убытков по страхованию имущества, по автопаркам. Для первых, как уже было отмечено, мы создадим операционный центр в каком-то из регионов, а для вторых — центр экспертизы в Москве, поддерживая, таким образом, правильный баланс. Для сложных операций необходим высококвалифицированный персонал, который трудно найти даже в Москве, да и контрольные функции нужно оставить за собой.
Операционный центр появится уже в этом году?
Хотелось бы запустить его в третьем квартале. Начнем с простых функций, которые пока будут дублироваться, будем учиться на ошибках, а затем постепенно передадим в этот центр все, что планируется. Мы в любом случае будем двигаться в этом направлении, и если бы кризис наступил года через два, когда наш центр уже функционировал бы в полном объеме, я был бы готов к нему гораздо лучше.
Как в новую организационную структуру вписываются «Прогресс-Гарант», САК «Альянс» или «Медэкспресс»?
Очень хорошо вписываются. Как я уже говорил, в нашей компании бизнес-логика и логика клиента превалируют над организационно — правовой логикой. «Медэкспресс» находится в полном подчинении у руководителя блока медицинского страхования. По всем линиям бизнеса «Медэкспресса», не связанным с медициной, андеррайтинг осуществляется в «РОСНО». В профильном бизнесе, то есть, медицинском страховании, они следуют собственной логике, но опять-таки под руководством члена правления «РОСНО». Это прекрасный пример того, как можно сбалансировать потребности клиента и наши собственные.
То же самое можно сказать о САК «Альянс». Компания специализируется на особых клиентах, требующих гарантий безопасности, на международных и крупных местных брокерах. Для них это основной бизнес на всей территории России, и «РОСНО» им не занимается. Так что эта компания также в достаточной степени интегрирована в нашу структуру.
С компанией «Прогресс-Гарант» ситуация отличается. По договору купли-продажи мы обязаны в течение нескольких лет — в 2007, 2008 и 2009 гг — выплачивать дополнительное вознаграждение бывшим акционерам компании, некоторые из которых до сих пор занимают посты в ее руководстве, в зависимости от достигнутых результатов деятельности. Поэтому мы решили максимально сохранить организационную структуру компании, при этом оптимизировав ее с учетом опыта и знаний группы. Мы ведем совместную работу в области финансов и рассматриваем возможности повышения эффективности взаимодействия с поставщиками медицинских услуг, автосалонами и т.д., но я все равно хочу сохранить «Прогресс-Гарант» в качестве независимой компании.
То есть интеграция с «Прогресс-Гарант» не планируется?
Когда-нибудь это произойдет, но необходимо понимать, что «Прогресс-Гарант» сегодня гораздо ближе к нашей целевой организационной структуре, чем «РОСНО» год назад. Это более централизованная компания, и ее подход в некоторых областях более прозрачен. И когда мы решим, что пора сделать следующий шаг на пути к интеграции, он не будет таким уж трудным. Это будет диалог, поскольку у обеих сторон есть чему поучиться друг у друга. У меня есть опыт работы с небольшими компаниями, а «Прогресс-Гарант» по сравнению с «РОСНО» — небольшая компания, в свою очередь «РОСНО» по сравнению с более крупными компаниями группы Allianz — маленькая компания. Маленькие компании всегда более гибкие и креативые, они вынуждены рассматривать самые разные варианты решений. Честно говоря, некоторым крупным компаниям группы Allianz есть чему поучиться у «РОСНО», но и «РОСНО» есть чему поучится у «Прогресс-Гаранта».
В этом году, несмотря на кризис, на страховом рынке уже состоялось несколько сделок M&A. Вы рассматриваете варианты приобретения каких-либо компаний?
В связи с ужесточением требований к платежеспособности, нехваткой капитала, кризисом, поглощение стало естественным выходом для тех компаний, которые, так сказать, ищут спасения. Да, мы рассматриваем варианты, поскольку доказали, что можем хорошо интегрироваться и увеличивать ценность компании за счет покупок и совместных проектов. Мы очень внимательно анализируем профиль рисков компании, которая выставляется на продажу, и ценовые ожидания. Времена изменились, и если у второй стороны реалистичные ожидания, мы можем начать переговоры, ну а если нет, то я не буду расстраиваться и просто скажу: «Ребята, я уверен, что на рынке немало других людей, которые готовы купить вас за любую цену, но я не из их числа».
Насколько изменились ценовые ожидания на рынке?
В прошлом маленькие компании, которые хотели, чтобы их купили, имели неплохую позицию при переговорах, но сейчас все по-другому. Сегодня их потребность в получении защиты от инвестора выше, чем у инвестора — в ее предоставлении. Сейчас никто не станет платить за компанию лишь для того, чтобы получить ее объем премии. Сама идея создания компании для наработки значительных объемов бизнеса независимо от прибыльности, и дальнейшей продажи несведущему инвестору ушла в прошлое. Поэтому расстановки сил за столом переговоров поменялись. Если компания осознает, что выигрывает от получения нашей защиты, она должна быть готова к серьезным компромиссам в вопросе о цене. В этом случае мы можем договориться о сделке, но если ее восприятие ситуации запаздывает на пару лет, то нет смысла даже вести переговоры.
Еще один момент: для меня как инвестора, время — на моей стороне. Для тех компаний, кому нужна защита, ожидание не принесет облегчения. Я могу подождать и полгода, и год, и два — экономическая ситуация все равно не изменится в ближайшие три-пять лет. Существенных изменений не произойдет, так что этим компаниям не приходится ждать светлого будущего. Чем дольше они ждут, тем труднее им становится. Надеюсь, они это понимают, и если так, то добро пожаловать за стол переговоров.
Раз покупки не исключаются, то каким бюджетом Вы располагаете на эти цели?
Я пока не уверен, что люди в компаниях подобного плана уже поняли, что находятся в той ситуации, которую я описал выше. Поэтому теоретически я ничего не исключаю, но фактически я пока не вижу людей, с которыми мы бы говорили на одном языке. Что касается бюджета, если у меня чего-то и нет, так это лишних денег. Посмотрите на сегодняшнюю стоимость капитала, какую цену крупные компании платят за кредиты, сделайте скидку на движение ликвидности, и вы поймете, какая доходность должна быть у выставленной на продажу компании, чтобы я потратил свой капитал, который мне отчаянно нужен для поддержания собственной платежеспособности, на ее приобретение. Если я запрошу дополнительный капитал, то это должно означать, что приобретаемая мной компания — настоящее сокровище.
У меня нет заранее выделенного бюджета на эти цели. Я буду рассматривать все появляющиеся возможности, и если какие-то из них я сочту интересными, то изыщу способ их реализовать. Возможно, это будут живые деньги, возможно, какие-то другие способы передачи активов — я не знаю. У меня нет определенной суммы, отложенной на случай, если подвернется интересный объект для приобретения.
Как кризис отражается на деятельности страховщиков?
Влияние кризиса явственно ощущалось еще в последнем квартале , когда стали сокращаться объемы бизнеса, которые мы получаем от автосалонов и банков. Наши показатели более-менее соответствуют плановым, то есть, чуть-чуть выше, чем показатели прошлого года, так что мы справляемся с ситуацией. Но в прошлом году мы уже наблюдали, как быстро все может меняться, бизнес просто прекратился в одночасье — так было и в России, и в других странах. Поэтому в настоящий момент мы в порядке, но чувствуем, как в различных областях ситуация становится сложнее.
Как складывается ситуация в добровольном медицинском страховании и страховании имущества?
Мы очень активно рассматриваем возможности и новые подходы адаптации наших продуктов к условиям кризиса, чтобы сделать клиентам предложения, которые им подойдут, ведь у них также полным ходом идет сокращение расходов. Этот процесс идет по всем линиям бизнеса — каско, ДМС, имущество и т.д. Я считаю, что мы сможем немного прирасти по медицине и имуществу.
Несмотря на кризис, многие страховщики намерены привлекать новых агентов и тратить деньги на их обучение. Вы в этом году планируете инвестиции в этом сегменте?
Мы постоянно нанимаем новых агентов, этот процесс никогда не прекращается. Вопрос в том, как расставить приоритеты — расти экстенсивно или интенсивно, т.е. обучать тех, кем мы уже располагаем, или нанимать новых людей. Мы сейчас находимся на стадии интенсивного развития. Да, мы приглашаем кандидатов на собеседования, но это не широкомасштабная стратегия, Мы сейчас делаем акцент на развитие уровня существующих агентов.
Как планируете продвигать свои продукты, будет ли рекламная кампания на ТВ?
Нет, широкомасштабной рекламной кампании на ТВ не планируется, потому что, на мой взгляд, в текущей ситуации этот шаг не будет правильно понят ни клиентами, ни сотрудниками. Когда ты проводишь политику сокращения затрат, замораживаешь расходы, планируешь сокращения персонала и при этом выделяешь много денег на рекламу на телевидении, это не очень правильно. Кроме того, никакого массового увеличения спроса эта реклама не создаст, ведь существует такой объективный фактор, как банальная нехватка денег у населения. Вряд ли кто-то, увидев нашу рекламу по телевидению, вдруг вспомнит, что всегда хотел потратить деньги на страхование и срочно побежит это делать.
Мы будем использовать различные подходы — Интернет, наружную рекламу, все другие существующие возможности, которые стоят дешевле и более нацелены на конкретный сегмент аудитории. Мы будем размещать как рекламу продуктов, так и имиджевую рекламу, но очень экономно.
Принимая во внимание сложную ситуацию в Казахстане и на Украине, нет ли желания закрыть дочерние компании и уйти с этих рынков?
Ситуация на Украине очень серьезна, и пока не ясно, как страна будет из нее выходить. Присутствие на этом рынке было стратегическим решением группы Allianz. Всегда нужно иметь в виду, что уход страховщика с рынка — процесс долгий и болезненный. Необходимо взвесить возможную экономию расходов в результате ухода с рынка с теми расходами, которые потребуются, если мы однажды решим туда вернуться. А открытие бизнеса в новой стране всегда требует значительных расходов, так что даже с экономической точки зрения, если страна является стратегически важной, уходить из нее не имеет смысла. Но, повторюсь, ситуация меняется каждый день, и я очень внимательно за ней слежу, так что я не могу ничего исключать. Мы проводим на Украине радикальную политику сокращения расходов, снижаем объем операций и таким образом уменьшаем подверженность риску. Я считаю такой подход правильным и уместным в той ситуации, которая сейчас сложилась в стране.
В Казахстане все не так плохо, его нельзя даже сравнивать с Украиной. В прошлом году наша компания в этой стране выполнила план по прибыли, и в ней сейчас также происходят трансформации, но вовсе не в таком объеме, как на Украине.
В 2007-2008 гг Россия являлась лидером среди компаний Allianz на рынках Центральной и Восточной Европы по объему премии в секторе «не-жизни». Удастся ли сохранить лидерство в этом году?
Я сделаю для этого все возможное. Сейчас не время расстраиваться или впадать в депрессию, у нас есть необходимая мотивация, должные ресурсы и силы для того, чтобы в этом году увеличить долю рынка, а также долю рынка среди компаний Allianz. Мы будем заниматься этим параллельно с антикризисными мерами. Эта задача не снята с повестки дня.
